Quem é Paula Moraes?

Sou jornalista, cofundadora, CEO & Publisher da BM&C. Nasci em São José do Rio Preto e comecei minha trajetória na TV TEM, afiliada da Globo. Depois, fui para a Record, onde atuei como repórter e apresentadora, trabalhei na Record Rio de Janeiro e fui correspondente em Nova York. O jornalismo me ensinou a fazer perguntas, ouvir diferentes posições e ir além do fato. Hoje, essa forma de pensar também orienta minha atuação como empresária, na interseção entre comunicação, negócios e estratégia.

A BM&C vem ampliando sua atuação para além do jornalismo tradicional. Qual é a estratégia por trás da construção desse ecossistema de conteúdo, negócios e influência? 

A estratégia é fazer com que a BM&C esteja presente não apenas quando a notícia acontece, mas também nas discussões e decisões que vêm depois dela. Atuamos de forma integrada em televisão, portal, redes, streaming, eventos e projetos especiais, sempre com a mesma lógica: transformar informação em contexto e aproximar diferentes perspectivas. Hoje, vejo a BM&C como uma plataforma de conteúdo, relacionamento e influência. Influência, para mim, não é dizer às pessoas o que pensar, mas fazer as perguntas certas e oferecer informação qualificada para melhores decisões. 

O que fez você deixar a estrutura de uma grande emissora para assumir o risco de construir a própria empresa?

Eu tinha uma carreira consolidada na televisão e não me enxergava necessariamente como empreendedora. A ideia da BM&C partiu do Luiz Messici, meu marido e sócio, que vinha do mercado financeiro e percebia uma lacuna na combinação entre profundidade, pluralidade de opiniões e independência editorial. Minha experiência em Nova York também ampliou minha visão sobre televisão, análise e interpretação. O que nos fez assumir o risco foi a possibilidade de criar um veículo com uma proposta editorial em que acreditávamos. Para mim, jornalismo não é apenas dizer o que aconteceu, mas ajudar a entender por que aconteceu, o que muda a partir dali e como isso afeta decisões. Esse propósito de transformar informação em compreensão esteve na origem da BM&C.

O que você só entendeu sobre empreender quando passou a responder por uma empresa?

Que uma boa ideia é apenas o começo. Como jornalista, minha responsabilidade estava concentrada no conteúdo. Como empresária, passei a responder também por pessoas, recursos, crescimento e pelas consequências de cada decisão. Empreender me ensinou que quase nunca existe uma decisão perfeita: é preciso escolher prioridades e aceitar que toda escolha implica renúncias. Também aprendi que liderar não é centralizar. Conforme a BM&C cresce, meu papel precisa ser cada vez menos estar em tudo e cada vez mais definir direção, prioridades e visão de longo prazo.

A BM&C nasceu no digital. O que justificou apostar também na televisão?

Nunca enxerguei televisão e digital como concorrentes. São plataformas com hábitos de consumo diferentes e funções complementares. O digital nos deu velocidade, distribuição e proximidade; a televisão ampliou presença, recorrência e espaço para profundidade. A entrada na TV foi parte da estratégia de construir uma operação multiplataforma, em que cada ambiente tenha sua linguagem sem perder a mesma identidade editorial. 

O que a BM&C busca com sua expansão internacional?

A internacionalização não é apenas uma estratégia de distribuição, mas de conhecimento. Hoje, a BM&C já está presente em plataformas de streaming em Portugal, Estados Unidos e Canadá. Também desenvolvemos, em parceria com a Boston Innovation Gateway, o B.Global, que aproxima nossa audiência de ecossistemas internacionais de inovação, indústria, tecnologia e liderança. Nosso objetivo é atuar em duas direções: levar a BM&C a novos públicos e trazer para o Brasil referências e discussões globais que ajudem quem empreende, investe e lidera a tomar decisões melhores.

Quais são os próximos desafios da BM&C — e os seus à frente da empresa?

O desafio agora é transformar crescimento em relevância de longo prazo. Queremos aprofundar nossa capacidade de análise e inteligência, ampliar a presença internacional, incorporar tecnologia e desenvolver novos produtos. Ao mesmo tempo, precisamos transformar a relevância editorial em um modelo de negócio sustentável e diversificado. No meu caso, o desafio é acompanhar essa evolução como líder: continuar próxima do conteúdo, mas ocupar cada vez mais o papel de CEO, definindo direção, formando lideranças e preparando a empresa para o próximo ciclo.